Treffen Sie Evan McPhee, den CEO der NavVis US-Tochtergesellschaft. Erfahren Sie mehr über seine Erfahrungen bei der Führung eines Hightech-Unternehmens, wie wir eine Kultur der Kreativität fördern und vieles mehr.
1. Welche Erfahrungen haben Sie mit der Leitung von High-Tech-Unternehmen?
Von 2012 bis 2014 war ich Junior-Mitarbeiterin bei Facebook, wo ich von einigen der Besten gelernt habe, wie man an Großkunden verkauft. Seit 2016 leite ich das US-amerikanische Büro bei NavVis. Anfangs war die Bezeichnung "Leitung des US-Büros" ein wenig irreführend, da ich auch der einzige Mitarbeiter war. In den letzten sieben Jahren sind wir jedoch zu einem Team von 30 Mitarbeitern hier in den USA herangewachsen. Wir machen jetzt jedes Jahr Buchungen in Millionenhöhe und verkaufen an eine Vielzahl von Kunden in den gesamten USA.
2. Wie halten Sie sich über Fortschritte und Trends in der Technologiebranche auf dem Laufenden?
Ich verbringe viel Zeit damit, mich über unsere Branche, unsere Konkurrenten und die wichtigsten Entwicklungen in unserer Branche und in der Technologiebranche im Allgemeinen zu informieren. Dazu gehören der Besuch wichtiger Branchenmessen, der Ausbau meines Netzwerks, um immer ein Ohr am Puls der Zeit zu haben, und das Verfolgen von Branchenpublikationen und -foren, um auf dem Laufenden zu bleiben. Natürlich verbringe ich auch viel Zeit mit unseren Kunden, die ihre Finger am Puls der vielen verschiedenen Teilbereiche unserer Branche haben. Außerdem verbringe ich etwas mehr Zeit auf Twitter, als es wahrscheinlich als gesund angesehen wird.
3. Können Sie uns ein Beispiel für ein erfolgreiches Projekt oder eine Initiative nennen, das/die Sie in einem High-Tech-Unternehmen geleitet haben, wie NavVis?
Zu Beginn des US-Kapitels unter NavViswar unsere Technologie nicht annähernd so beeindruckend wie heute. Damals hatte ich noch kein tiefes Verständnis für die Welt von Reality Capture - ich war ein Neuling in dieser Branche und hatte noch kein richtiges Netzwerk. Unser erstes kommerzielles Hardwareprodukt, NavVis M3, war ein teures Produkt, das wir im Rahmen eines Abonnementmodells verkauften. Der erste Schritt, mein Netzwerk aufzubauen und dieses Produkt unter die Leute zu bringen, war ein riesiger erster Schritt.
Der NavVis M3 war ein innovativer mobiler Scanner, aber er war auch sehr groß und sehr teuer und hatte echte Einschränkungen - zum Beispiel konnte er nur auf ebenen Flächen scannen, nicht aber auf Rampen, an Hängen oder in oberen Stockwerken. Man konnte ihn nicht als aufgegebenes Gepäck mitfliegen und musste ihn für Verkaufsvorführungen per Landfracht vor sich herschicken. Der Beweis für den Wert von NavVis M3 zu beweisen, war eine echte Herausforderung, aber seitdem haben wir Produkte auf den Markt gebracht, die im Laufe der Zeit deutlich flexibler, erschwinglicher und tragbarer geworden sind. Mit diesen ersten Produkten haben wir eine Menge gelernt, was uns geholfen hat, eine solide Grundlage zu schaffen, während sich unsere Technologie bis zum heutigen Stand weiterentwickelt hat. Das ist klar, NavVis VLX 3 viel einfacher zu verkaufen als NavVis M3 jemals war.
4. Wie gehen Sie vor, um potenzielle Risiken oder Herausforderungen in einem Hightech-Unternehmen zu erkennen und zu bewältigen?
Wir haben als Unternehmen in den USA und weltweit einen weiten Weg zurückgelegt, aber natürlich müssen wir uns großen Herausforderungen stellen, um weiter so zu wachsen, wie wir es wollen. Ich habe einige Grundsätze zu diesem Thema, aber einer, der in letzter Zeit immer wieder auftaucht, ist der, den ich mir von Jeff Bezos abgeschaut habe - wir müssen "starke Überzeugungen haben, die locker gehalten werden." Wir müssen eine verrückte, feste Meinung über unsere Lösungen und ihre Auswirkungen auf unsere Kunden haben, damit wir schnell handeln können, aber wir müssen auch erkennen, wann die Beweise dafür sprechen, dass wir diese Meinung ändern müssen. Natürlich ist dies ein schwieriger Balanceakt.
5. Wie setzen Sie Prioritäten und verwalten konkurrierende Anforderungen und Projekte in einem Hightech-Unternehmen?
Dies ist eine alltägliche Herausforderung - ich konzentriere mich hier vor allem darauf, die Falle der täglichen "Brandbekämpfung" zu vermeiden. Es kann verlockend sein, sich um die dringenden Dinge zu kümmern, die jeden Tag auftauchen, aber das kann dazu führen, dass man sich nicht auf längerfristige Ziele konzentriert, die zwar sehr wichtig, aber an einem bestimmten Tag nicht dringend sind.
6. Können Sie eine Situation beschreiben, in der Sie in einem High-Tech-Unternehmen eine schwierige Entscheidung treffen mussten, und wie Sie dabei vorgegangen sind?
Ich werde hier keine Namen und Details nennen, aber wir hatten einen frühen Kunden in den M3-Tagen, der ein Problem hatte, bei dem einer seiner Scan-Techniker krank war und somit ein Projekt von hoher Priorität gefährdet war. Obwohl wir zu dieser Zeit selbst eine Menge Themen mit hoher Priorität zu bearbeiten hatten, beschloss ich, den Scan selbst durchzuführen, um sicherzustellen, dass das Projekt für unseren Kunden gut läuft. Der Kunde ist seit vielen Jahren einer unserer besten und längsten Kunden. Wir sind zwar stark gewachsen, aber wir versuchen immer noch, für unsere Kunden mehr zu tun, als wir können.
7. Wie fördern Sie eine Kultur der Innovation und Kreativität in einem Hightech-Unternehmen?
Wir versuchen, dieses Problem aus vielen Blickwinkeln anzugehen, aber ich denke, der wichtigste ist, dass wir Menschen auf allen Ebenen unseres Unternehmens befähigen, neue Ideen zu entwickeln und auszuprobieren. Innovation ist kein Prozess, der von oben nach unten gesteuert wird - die Führungskräfte haben nicht alle guten Ideen, und viele großartige Produkt- und Prozessinnovationen wurden von unseren Teams in der Praxis entwickelt, die neue Dinge ausprobieren.
8. Können Sie von einer Situation berichten, in der Sie in einem High-Tech-Unternehmen eine Veränderung der Technologie oder der Marktbedingungen bewältigen mussten?
Wie viele in unserer Branche hatten auch wir im Jahr 2020 mit den frühen Stadien der Pandemie zu kämpfen. Im März 2020 standen wir kurz vor der Markteinführung des ersten VLX auf den Markt zu bringen, hatten es aber noch nicht ganz geschafft. Das bedeutete, dass unsere allerersten VLX Demos in den frühen Tagen einer globalen Pandemie stattfanden, die niemand wirklich verstand. Wir haben kreative Wege gefunden, Demos im Freien und in Gebieten mit geringer Bevölkerungsdichte durchzuführen und unsere Demogeräte im ganzen Land zu verteilen, um sicherzustellen, dass die Markteinführung ein Erfolg wird. Natürlich ist der anhaltende Erfolg unserer mobilen IMMS-Lösungen ein Beweis dafür, wie gut wir abgeschnitten haben.
9. Wie managen und leiten Sie funktionsübergreifende Teams in einem High-Tech-Unternehmen?
In unserer Branche sind funktionsübergreifende Teams wirklich erforderlich - wir haben eine Reihe verschiedener Fachgebiete, die wir benötigen, um unsere Lösungen zu verkaufen, sie zu unterstützen und uns mit den technischen Problemen der Kunden auseinanderzusetzen. Ich denke, der beste Weg zum Erfolg bei diesem Thema ist es, den richtigen Rahmen für die Zusammenarbeit zu schaffen und kluge Köpfe in Ihrem Team innerhalb dieser Prozesse und Strukturen Probleme lösen zu lassen.
10. Welche Strategien verwenden Sie, um die Leistung eines High-Tech-Unternehmens zu bewerten und zu messen?
In jedem Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, sich mit den wichtigen Kennzahlen zu befassen - in unserem ist das nicht anders. Die Einnahmen sind zwar wichtig, aber in vielerlei Hinsicht sind diese Einnahmen das Ergebnis einer Vielzahl von Input-Kennzahlen, die unseren Erfolg vorhersagen können. Die Identifizierung dieser Schlüsselkennzahlen, die den zukünftigen Erfolg vorhersagen können, und die Konzentration auf diese Kennzahlen ist äußerst wichtig, damit unser Unternehmen weiter wächst.
Der Insider-Bericht wurde von Lidar News veröffentlicht. Verfolgen Sie, wie sie einen Einblick in das NavVis Team!